CLUB MEDITERRANEE : r?sultats annuels 2005

Evolution du résultat d'exploitation par zone géographique et par activité

(ME)	2004	2005
Europe-Afrique	14,5	17,1
Asie	5,8	6,3
Amérique	-5,5	-6,2
Sous-total Villages	14,8	17,3
Jet Tours	2,9	5
Autres activités	-1	-0,6
Groupe	16,8	21,7

1.2) Passage aux normes IFRS

Pour le Club Méditerranée, l'exercice 2006 qui a débuté le 1er novembre 2005, sera le premier exercice fiscal en normes IFRS.

L'exercice 2005 présenté aujourd'hui constitue donc la première année de base de comparaison.

L'ensemble des retraitements IFRS sur le compte de résultat 2005 (normes françaises) a un impact positif de + 3 ME sur le résultat d'exploitation et de + 6 ME sur le résultat net.

Compte de résultat 2005 (présentation IFRS)

	2005
	Normes	Retraitements	Reclassements
(ME)	Françaises	IFRS	IFRS	IFRS
Chiffre d'affaires	1 590			1 590
Résultat opérationnel courant - Activité Loisirs	22	3		25
Résultat opérationnel courant - Gestion du patrimoine		88		88
Autre résultat opérationnel			(22)	(22)
Résultat opérationnel	22	3	66	91
Résultat financier	(38)	(8)	(1)	(48)
Résultat SMEE	4			4
Résultat exceptionnel	43	22	(65)	NA
Amortissement goodwill	(8)	8		0
Impôts société	(17)	(19)		(36)
Intérêt minoritaire	(1)	0		(1)
Résultat net	4	6	0	10

Le changement de présentation a des conséquences importantes sur les lignes du compte de résultats IFRS. En parallèle de son activité Loisirs (Villages, Jet tours, Club Med Gym), le Club Méditerranée a décidé de mener une politique dynamique de gestion et de valorisation de son parc de villages. Pour en assurer le suivi, il a donc été décidé d'en faire apparaître les effets de manière séparée au niveau du résultat opérationnel courant.

Le résultat opérationnel 2005 en normes IFRS s'inscrit à + 91 millions d'euros.

Bilan

AJUSTEMENTS IFRS

	Normes	Total	Normes IFRS
(ME)	françaises (a)	ajustements (b)	(a+b)
Terrains	89	224	312
Immobilisations corporelles (hors terrains)	574	72	646
Immobilisations incorporelles	175	12	187
Immobilisations financières	89	(26)	63
Actifs Immobilisés	927	282	1 209
Impôts différés nets	37	(75)	(38)
Total des Actifs	964	207	1 171
Capitaux propres et intérêts mino.	467	77	544
Provisions pour risques et charges	68	6	74
Besoins Fonds de Roulement	189	29	218
Dettes nettes	240	95	335
Total des Passifs	964	207	1 171
DETTES NETTES/CAPITAUX PROPRES (%)	51,4%		61,6%

Les principaux impacts sur le bilan proviennent de la réévaluation des actifs corporels jusqu'alors comptabilisés en coûts historiques, et donc significativement sous-évalués. Les réévaluations effectuées, ainsi que des dépréciations sur quelques villages, permettent d'inscrire au bilan la totalité des actifs du Club Méditerranée pour leur juste valeur faisant passer le total des immobilisations de 927 millions d'euros à 1 209 millions d'euros. La réintégration au bilan de 5 contrats en location, a un impact de 93 millions d'euros sur la dette, et de 79 millions d'euros sur les immobilisations. L'ensemble des retraitements IFRS améliore les capitaux propres de 77 millions d'euros. Le ratio d'endettement s'élève à 61.6 % en normes IFRS.

2 / Synergies Accor

Dans le cadre du plan présenté le 14 décembre 2004, Accor et le Club Méditerranée ont mis en oeuvre leur programme de synergies.

La dynamique des synergies est en marche, avec une étroite collaboration entre les équipes.

Les synergies commerciales et marketing ayant un effet sur le chiffre d'affaires, sont celles qui nécessitent le plus de travail en amont et donc de temps, avant de contribuer au résultat. Néanmoins, dès 2005, la collaboration entre les deux groupes est devenue concrète et visible pour leurs clients. A titre d'exemple, la mise en avant réciproque des deux marques Club Med et Accor a été réelle avec notamment des liens entre les sites internet des deux groupes qui permettent aux clients potentiels d'accéder en un seul clic aux offres de l'autre groupe et un nouvel espace fitness a été conçu et mis en place dès cette année dans plusieurs hôtels Sofitel et Novotel grâce au savoir-faire de Club Med Gym.

Dans le domaine des incentives, des offres communes inédites ont été créées : l'une d'entre elles, Big Event, permet de répondre aux demandes des groupes de taille importante que seule la capacité commune et le savoir-faire de Accor et Club Med, peuvent satisfaire. Les perspectives de gains dans ce domaine sont prometteuses. L'optimisation des achats a permis de générer des gains dès le mois de mars avec la signature des premiers contrats. Ce sont plus de 200 contrats renégociés et signés à ce jour.

	Réalisé 2005			Budgets 2006
Chiffres en ME	Accor	Club Med	Accor	Club Med
Accroissement chiffre d'affaires	2,9	3,6	3,7	8,4
Optimisation des achats	3,1	1	8,1	5
Echange de savoir-faire et d'expertises	0,2	0,6	0,4	0,6
Total Synergies	6,2	5,2	12,2	14
		11,4		26,2
Objectifs Initiaux (déc 2004)		17		33

L'objectif commun des deux groupes était de 17 millions d'euros en 2005 (6 millions d'euros pour Accor et 11 millions d'euros pour le Club Méditerranée) et de 33 millions d'euros en 2006, dont 21 millions d'euros pour le pour le Club Méditerranée et 12 millions pour Accor.

En raison de son exercice fiscal décalé, le Club Méditerranée n'a pas bénéficié des gains synergies sur une année pleine. Au total, plus de 11 millions d'euros de synergies ont donc été réalisés cette année, dont 5 millions d'euros pour le Club Méditerranée et 6 millions d'euros pour Accor.

Pour 2006, 10 millions d'euros sont d'ores et déjà contractualisés pour les deux groupes. Les synergies entre Accor et le Club Méditerranée s'inscrivent dans un plan à 3 ans.

Après la phase de démarrage, le rythme de mise en oeuvre des synergies s'accélère avec des résultats concrets pour les deux groupes.

3/ Stratégie

3.1) 2005, la première année de mise en œuvre de la nouvelle stratégie, appliquée à la marque

2005 aura été consacré prioritairement au repositionnement et à la relance de la marque, à travers une nouvelle campagne publicitaire, des catalogues Tridents redéfinis et une charte de marque déclinant une nouvelle identité visuelle à l'image du positionnement haut de gamme, convivial et multiculturel.

3.2) Une stratégie validée par les premiers succès du Club Med

La stratégie de montée en gamme est en ligne avec les tendances mesurées d'un marché touristique caractérisé par une nette bipolarisation, avec une croissance soutenue des dépenses de vacances des clients à haut revenu.

Ces tendances sont d'ailleurs confirmées par les succès de la stratégie du Club Med :

- sa croissance en France durant l'été 2005 tant en volume qu ‘en valeur pour la première fois depuis 2001 sur un marché touristique encore peu dynamique ;

- le niveau record de satisfaction de ses clients dans les villages les plus caractéristiques de la montée en gamme.

3.3) Sur la base de ses premiers résultats positifs, la montée en gamme engagée va s'accélérer en 2006 avec :

- la poursuite du repositionnement de la marque à travers la déclinaison au niveau mondial de la nouvelle identité de marque.

- la poursuite de la montée en gamme des villages à travers l'ouverture de Peisey-Vallandry et la réouverture et la montée en gamme des Boucaniers, de Kani et d' Hammamet,

- la poursuite de la mise oeuvre des synergies avec Accor, actionnaire industriel de référence du Club Méditerranée, synergies notamment commerciales et d'achat, bénéficiant aux deux groupes.

- une offre pionnière et différenciante : dès l'été 2006, le Club Med invente de nouvelles vacances tout compris haut de gamme : raffinées, généreuses, à la carte.

C'est un nouveau Club Med qui apparaît, avec :

- des innovations axées sur la personnalisation et la sophistication des prestations ;

- le Confort à la Carte : cinq niveaux de confort de chambre au choix ;

- le Bar et Snacking Inclus sur tous les villages dès l'été 2006 ;

- une nouvelle offre ados incluse dans 7 villages ;

- le Club Med Baby Welcome dans tous les villages famille ;

- une plus grande flexibilité des moyens de transport et un partenariat touristique exclusif avec Air France pour l'été 2006.

3.4) De forts potentiels de croissance rentable :

- un potentiel important de 2,2 millions de clients cibles en France pour la montée en gamme (0,5 million aujourd'hui) ;

- un fort potentiel de valorisation de l'offre Club Med : poursuite de la montée en gamme avec une répartition équilibrée du nombre de villages 3 et 4 tridents en 2008 ; Confort à la Carte (poursuite de la room reclassification) et Bar et Snacking Inclus généralisé à tous les villages à partir de l'été 2006 ;

- un potentiel d'accroissement des ventes lié à une distribution optimisée : en France à travers le réseau élargi de distribution (progression de 51 % sur les nouveaux réseaux indirects) et le partenariat renouvelé avec Thomas Cook pour Club Med et Jet tours ; au niveau mondial, avec Internet en s'appuyant sur la notoriété de la marque.

3.5) Une politique dynamique de gestion et de valorisation immobilières

Avec plus de 90 % de ses villages aujourd'hui en 3 et 4 tridents, l'essentiel de la restructuration du parc immobilier est accompli.
Le Club Méditerranée peut désormais se consacrer à une politique dynamique de gestion et de valorisation de son patrimoine immobilier évalué à près de 1 milliard d'euros à son bilan (normes IFRS).
Celle-ci s'appuiera sur :
- le caractère exceptionnel des sites que le Club Med détient en propre ;
- le potentiel de valorisation des sites sur lesquels le Club Med a choisi de s'implanter et qui bénéficient sur le marché d'une attractivité unique résultant de sa stratégie de montée en gamme.

Les opérations immobilières réalisées en 2005 avec la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc, la Banque Européenne d'Investissements et Gecina se sont déjà inscrites dans le cadre de cette politique.

4/ Niveau des réservations pour l'hiver 2006 comparées à l'hiver 2005

En chiffre d’affaires comparable	Cumulé au 10/12/05
Europe	+7,6%
Amérique	+ 3, 3 %
Asie	-11,3%
Total Club Med	+5,2%
Jet tours	0,0%

Au 10 décembre, le niveau des réservations exprimé en chiffre d'affaires pour la saison Hiver 2006 par rapport à l'hiver 2005, est en avance de 5,2 % par rapport à la même date l'an dernier. Les réservations pour la zone Europe progressent de 7,6 %, dont une hausse de 8,1 % pour la France. Dans le contexte actuel de faible dynamique du marché touristique français, ces chiffres encourageants illustrent l'accélération des gains de parts de marché du Club Med sur la France.

A l'occasion de la présentation des résultats annuels, Henri Giscard d'Estaing, Président Directeur Général du Club Méditerranée a déclaré :

" Si 2005, année de lancement de la stratégie de montée en gamme, est l'année fondatrice du nouveau Club Med, 2006 en sera la concrétisation avec la création d'une offre tout compris idéale. Une alchimie unique pour des vacances raffinées, généreuses et à la carte.

Le Club Méditerranée est désormais à même de confirmer son retour à la croissance et à la rentabilité en s'appuyant sur ses nombreux atouts.

Toutes les actions engagées dans le cadre de la stratégie de valeur confèrent, en effet, au Club Méditerranée de forts potentiels de croissance identifiés : Qu'il s'agisse du succès de son repositionnement stratégique sur le haut de gamme ; de son modèle économique rentable, illustré par un résultat net désormais positif ; et de la qualité de son patrimoine immobilier qui sera géré dans le cadre d'une politique dynamique de valorisation. "

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Presse Thierry Orsoni Tél : 01 53 35 31 29 [email protected]

Analystes Caroline Bruel Tél : 01 53 35 30 75 [email protected]